Zmiana zachowań
Strategia jest przedsięwzięciem osobistym. Jej sukces w dużej mierze sprowadza się do tego, jak zmienia ona sposób myślenia, odczuwania i działania ludzi. Te trzy działania mogą prowadzić do lepszych wyników.
Odświeżenie sposobu myślenia. Sposób myślenia lidera – i stratega – jest krytycznym aspektem procesu strategicznego. Zacznij od założenia maksymalizacji wkładu ludzkiego w organizację, a nie maksymalizacji zgodności z zestawem zasad – radzi Gary Hamel, współzałożyciel Management Lab. W praktyce oznacza to znalezienie sposobu na zachęcanie do uczestnictwa, dyskutowania i stawiania wyzwań; przejrzystość (statusu, wyzwań, metryk) ma kluczowe znaczenie. Odejdź od zbyt powszechnego podejścia polegającego na przedstawianiu się jako elitarny zespół, który szuka selektywnego wkładu, a następnie nadaje strategię. Wykazuj „ciekawość, empatię, gotowość do przyjmowania nowych informacji, gotowość do przyjmowania nowych informacji… i otwartość na niespodzianki” – mówi McGrath z Columbia. Pomaga też pokora. „Trudno jest się uczyć, jeśli wierzy się, że już się coś wie, a my jesteśmy zakodowani w przekonaniu, że już wiemy” – mówi Amy Edmondson z Harvard Business School. Posługuje się ona przykładem dyrektora klinicznego oddziału intensywnej terapii, który zachęca do stawiania wyzwań poprzez staranne kadrowanie, używając stwierdzeń takich jak „Mogę coś przeoczyć, więc muszę usłyszeć od ciebie”.
Innym przykładem jest transformacja Microsoftu pod kierownictwem Satya Nadelli. Poprowadził on zmianę z kultury „know-it-all” na kulturę „learn-it-all”. Przesłanie: Patrz szerzej i mądrzej na przykłady spoza norm branżowych, podważaj konwencjonalną mądrość i ograniczenia. Stwórz czas na refleksję, zabawne eksperymenty i ciągłe cykle testowania i dostosowywania.
Przyjmij nowe role. Liderzy powinni wystrzegać się zarozumiałości, twierdzi Hamel, ponieważ „nie ma dziś na szczycie żadnej organizacji małej grupy liderów, którzy mieliby wystarczającą szerokość pasma, wyobraźnię i dalekowzroczność, aby opracować punkt widzenia na to, w jakim kierunku organizacja powinna podążać dalej.” Zamiast tego, mówi Joost Minnaar, współzałożyciel holenderskiej firmy Corporate Rebels, która opisuje siebie jako ruch mający na celu uczynienie pracy zabawą, działaj jako „kurator dobrych pomysłów z korzeni… a następnie jako użytkownik swojego autorytetu, aby rozpowszechnić te pomysły w całej organizacji.” Odnosił się do sukcesu tego podejścia w Buurtzorg, holenderskiej organizacji zajmującej się domową opieką nad dziećmi. Buurtzorg osiągnął imponujące wyniki (związane z wynikami pacjentów, zadowoleniem klientów i pracowników oraz kosztami) dzięki podejściu opartemu na autonomicznej pracy, wspieranej przez mały centralny zespół zarządzający.
Nie tracąc swoich umiejętności strategicznych, naucz się być architektem w centrum sieci specjalistów. Wykazuj większe zainteresowanie innymi, czerp z wiedzy eksperckiej i zwołuj dialogi. W szczególności skorzystaj z bardzo cennej i często deficytowej wiedzy specjalistycznej w zakresie AI i analityki danych – zachęca Daniel Hulme, dyrektor generalny Satalii, globalnej firmy AI specjalizującej się w rozwiązaniach dla przedsiębiorstw w zakresie problemów wydajności. W praktyce oznacza to wcześniejsze zaangażowanie liderów w proces strategiczny i zadawanie większej liczby pytań; w przypadku AI wielu prezesów nie ma pewności, co AI może tak naprawdę zrobić, więc niechętnie wykorzystują ją jako narzędzie zarządzania. Hulme spędza dużo czasu na wyjaśnianiu potencjału AI.
Bycie trenerem w ten sposób nie przychodzi naturalnie osobom przyzwyczajonym do dyrektywnego lub menedżerskiego podejścia. Na początku wymaga to „skoku wiary, ponieważ nie czujesz, że dodajesz wiele wartości. Ale zadawanie pytań ma wielką moc” – mówi Herminia Ibarra z London Business School. Pomocne może być skupienie się na „robieniu”, aby wzmocnić naukę poprzez rodzaj sprintów innowacyjnych, których pionierem jest pięciodniowa metoda eksperymentowania Google Ventures.
